越来越多的HR意识到，年末谈绩效，不能只看KPI，而需要帮助企业建立一套完善的员工综合考评体

系。或许，只有当HR换个思维角度的时候，才会发现，对绩效真正完善的定义，应该包含出勤率、生产力以

及员工工作场所中的行为，三者缺一不可。也就是说，一个绩效良好的员工，不仅要遵守公司制度保证一定

的出勤率，完成个人的工作职责和组织目标；同时，还应具备恰当的行为表现（如良好的人际关系）。
 

“   高产出≠高绩效   ”   

　　中智职业心理健康中心曾经遇到一个比较典型的案例。

　　某五百强企业，有一技术研发部门，专门负责新产品的技术开发。王先生是该部门的一名技术工程师，

也是该部门唯一拥有博士学位的工程师。研发的工作需要专业技能的支持，也需要个体能专心地、谨慎地、

独立地完成每一个细节。王先生的高学历让其在专业技能上完全可以胜任，同时，其安静、内向的性格特点

也成为他工作中的一大优势。工作的三年时间里，王先生攻破了研发部一直未能突破的技术难题，独立地研

发了数十个产品，工作出错几乎为零，每年被评为优秀员工获得嘉奖。

　　一次偶然的机会，王先生认识了公司的一位女职员，对其“一见钟情”。王先生内向不善交际，不知该

如何表达心意，便选择通过公司邮箱与女职员“说话”。但，该女职员对王先生没有任何特殊的感情，而且

也已有家室，便委婉地回绝了王先生。然而，王先生却“越挫越勇”，想要通过一封封邮件感动对方，每天

最多时可发送100封邮件！结果，女职员不堪其扰，向HR部门投诉并将邮件作为证据递交给HR。考虑到王先

生一贯的工作表现，HR并未选择处分他，而是希望通过沟通将事情低调处理，大事化小。但不料，王先生知

道此事后，恼羞成怒，不仅否认自己主动追求，还声称该女职员曾多次向他暗示。之后的半个月里，王先生

不断地向身边同事诉说自己“很受伤”，被该女职员伤害和欺骗了，还通过邮件、电话、短信的方式对该女

职员进行指责、辱骂等人生攻击。最终，公司上下无人不知此事，女职员无奈只能暂时休假，回家避难。

　　在该案例中不难发现，王先生具有极好的工作能力和极佳的工作表现，几乎是超额完成了自己的工作职

责。然而，其在职场中的种种行为，导致其他同事无法正常上班，导致公司内部不良的舆论环境。这显然不

是企业需要的“高绩效”员工呢。

　　所以我们说，“高产出”并不等于“高绩效”，王先生便是如此。确切地，只能称为高产出的“低绩

效”员工。而对于这些员工，传统的职业技能培训是无用的。

　　此时，为了帮助企业减少“低绩效”的员工， EAP（Employee Assistance Program，中文简称员工

援助项目）强调：

　　HR及主管对员工异常情绪和行为的辨别能力。真正与员工相处的是企业的HR与员工主管，让HR和主

管掌握最基础的、最科学的心理学知识和辨别技能，才能成为组织构建员工安全的第一道防护网。

　   HR及主管转介EAP的意识。当HR和主管发现员工的异常行为时，需要及时地将员工转介至EAP，由

专业的临床咨询师或者医生做进一步评估和辅导。转介EAP，恰恰体现了EAP作为企业的管理工具，能帮助

解决管理难题。

　　对“低绩效”员工的360度评估。通常，不仅会对员工本人当下的情绪和行为状态进行评估，还需要

通过其上级、同事甚至家属的观察，进行全方位的评估。若员工确实需要临床鉴定的情况下，转介由精神卫

生中心做临床鉴定和治疗，同时辅助心理咨询。若员工确无精神疾患，则由咨询师进行深入的咨询和辅导。

　　 相关员工的支持和帮助。“低绩效”员工一旦发生不恰当的行为，都会给团队成员、其他同事、上级

主管等造成一定的影响和困扰。这就需要为相关的、深受影响的员工提供及时的支持和帮助，让负面的影响

降至最低，让他们也能恢复正常的工作状态。

　　“低绩效”员工的返工评估。当该名员工确实解决了自身的问题和困惑，情绪趋于稳定，并由HR、主

管和EAP咨询师评估后，方可重回工作岗位。

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