对央国企来说， 企业福利是员工薪酬体系的必要补充，可以帮助企业更好的激励和留住人才，其重要性不言而喻。然而大型国有集团在落地实施企业福利的时候，又面临着许多切实的难题，首当其冲的是“合规性”。

集团企业各分支机构遍布全国各地，覆盖数十万员工，各地情况大不相同，集团如何把控各分公司的福利实施情况，保证高度合规？如此庞大的福利实施工作，人力资源部门又要如何摆脱成本中心的桎梏，成为降本增效的赋能中心？

同样的问题也困扰着某中央直管的特大型汽车企业（以下称W集团）。经过一段时间的摸索，W集团在中智关爱通的助力下，轻松解决难题，实现“合规、增效、降本”，三效合一。

一、高度合规的统一把控，是首要难题

W集团在全国各地有四百多家分支公司，各地员工十几万人，企业福利体系实施的难度可想而知。而其中最突出的难题，还是高度合规要求。

W集团的企业福利负责人直言，“集团型央企在落地企业福利的时候，面临的最大问题是不够自由。”这里的“不自由”有两层含义，一是集团受制于国家的相关法规及审计要求：选品要符合中央八项规定，税务要符合四流合一，专项预算、专款专用；二是分支机构受制于集团总部的相关规定要求。

自由的前提是必须先合规。作为集团型企业，虽然W集团针对企业福利的实施出台了一系列相关要求，但实际上每个分支公司都有其个性化的福利项目，对集团总部来说就不能把控整体的统一性和合规性，这也是W集团上线关爱通首先要解决的问题。

中智关爱通在央国企 福利解决方案领域拥有丰富的实施经验和专业的咨询团队，对各项央国企福利实施规定有着深刻的解读。在关爱通的建议下，W集团重新梳理了专项预算，设置了多个福利账户，通过“账户分立”严格把控合规性。

在分账户下设定对应额度发放给员工，对不符合八项规定选品要求的商品（如烟酒）进行自动过滤，员工在限定范围内兑换福利商品；不同款项的消费范围各不相同，专款专用，先兑后结。同时，根据“集体、非现金、不可分割”的原则要求，实施流程也严格按照“合同、发票、资金、服务”四流合一的规定，所有要求均按照央国企合规性最高线实施，全面助力客户更大程度杜绝合规风险。

由此，集团对旗下400多家分支机构的合规性做到了整体把控，有抓有放，大幅降低管理难度。

二、一事无需一议一办，提升人效92%

原先W集团在落地企业福利时，讲究“一事一议，一议一办”，即每一件事都有专人负责牵头讨论，之后专项跟进、专项招投标。400多个分支机构，每个分支3-4个项目，少说就有1600多个项目需要被讨论、跟进，这里就有巨大的人力损耗。

上线了关爱通 福利平台后，W集团在企业福利实施上节省了几十个人力，工作效率提升92%以上。比如 工会福利中的各年节礼品、生日福利，通过在平台上给员工发放关爱积分和额度，员工就可以在规定的商城里自由选择消费，不需要集团额外进行专项选品、招投标等等。

对员工来说，福利的感知度和满意度也得到了提升，上线三年以来，员工对企业福利的满意度均保持在80%以上。以消费帮扶举例，原先是线下集采、统一发货的形式，员工满意度非常低，因为集采就是一个大礼包，没有可选范围。而如今关爱通整合了该企业对口48县市的供应资源，员工用专项额度就可以自由选择。依托关爱通平台，如今的消费帮扶形式既达到了帮扶目的，又在同样的预算基础上提升了员工满意度，还节省了大量人力资源，一举三得。

三、发挥规模效应，实现全面降本

400多个分支机构，十几万员工，这些数字意味着W集团背后有一个非常庞大的供应商体系。

然而了解后发现，一些供应商只服务其中几百人，而另一些则服务其中几万人，那么相比之下，仅服务几百人的供应商是不可能发挥其规模效应的，价格成本就会高居不下。

比如同样一个福利项目，10万人的实施成本与200人相比，集团的集采议价空间显然会大大增多，平均单个福利产品的采购成本随之大幅下降。

而这个规模效应，只有在统一实施的前提下才能得以实现，中智关爱通在其平台上对W集团的供应商进行了整合对接，最大程度降低实施成本及采购成本。

数字化转型近年来多次出现在了政策文件中，而国有集团企业产业多元、架构复杂，除了直接从业务层面进行大规模数字化转型，选择企业福利作为切入和试点，其可实施性显然更强。

就像W集团，借助中智关爱通对其原有的管理体系进行优化，快速提升管理效率，实现合规、增效、降本，三效合一。