一、传统人力资源管理面临的挑战与危机

伴随中国企业面临竞争多元化和业务复杂化带来的挑战，越来越多的组织一把手向人力资源管理提出“管理向服务赋能转型”、“以客户为中心”、“构建高价值人力资源体系”等转型升级要求，期望通过人力资源体系转型强化对于业务的支撑。

其原因在于当前人力资源管理往往存在以下问题：

- 公司高层看人力资源管理：普遍存在①站位高度不够、专业能力偏弱，难以有效支撑战略意图和经营目标落地，亦无法对组织决策提供切实的参谋意见；②价值创造不强、系统思考不足，聚焦事务性工作程序执行的同时与业务实际脱节，重管控轻服务。

- 业务部门看人力资源管理：人力资源部作为公司“权力”部门，①关起门来搞建设，制定的政策制度缺乏对业务实际场景的考量，②专业本位主义，引入各种流行的新方法工具但很难落地生根。

- 人力资源看自己：疲于应付领导和业务部门的各种要求，缺乏工作价值感，做事有心无力，内部推动变革阻力重重，人员配置不足和管理资源不够，找不到改善提升的方法和路径。

总结来看，人力资源管理通常面临向上无法支撑战略、向下与业务实际脱节、缺乏服务赋能等问题和挑战。由于人力资源管理对企业的高质量发展起到至关重要的作用，因此人力资源转型也是近年来许多企业一把手关注的重点问题。

遗憾的是，尽管许多企业进行过努力和尝试，但多数效果不尽如人意，或无疾而终，或草草收场，甚至最终失败。中智咨询基于大量观察，也对人力资源转型时容易出现的失败做法进行了总结。

二、人力资源转型的典型误区

误区一：将人力资源转型等同于人力资源部组织架构调整

A公司为某装备制造产业集团，下设多个事业部。为强化对于业务的服务赋能，提升业务效率，A公司人力资源部以“组织机构”为抓手，开启“组织机构变革”。通过大量外部对标案例研究，总结人力资源部功能定位、核心功能，同时内部进行职责重叠、交叉、弱化分析。最终，形成人力资源部组织架构方案、职能职责方案。

然而，方案最终汇报时，公司一把手提出了以下问题：

为何别人这么做，我们就怎么做？别人有什么职能职责我们也要有？我们选择做不做，怎么做的依据是什么？

人力资源组织架构是精简“看似”有效，但看上去就是“外形”调整了，对于服务赋能业务有什么用？

此次改革到底改革了什么？

面对一把手提出的灵魂拷问，人力资源部门难以回答，因此组织机构改革方案陷入停滞状态，难以推进。

误区二：将人力资源转型简单等同于三支柱转型

B公司为科技型企业，下设多个产品事业部。为实现人力资源价值型总部转型，B公司人力资源部在职能部门组织机构调整的基础上，进一步优化服务赋能提供方式，开展三支柱改革。基于战略发展目标导向与业务痛点分析问题导向，最终形成各人力资源体系三支柱转型方案。

以B公司人力资源三支柱转型为例：

然而B公司三支柱落地后效果并不如预期。

针对COE（策略专家）体系：业务认为不是专家是“砖家”，各项政策依然是经验主义，不贴合业务实际，还是以管控为主，业务寻求帮助往往得不到回应。COE自身也倍感困惑，不知道三支柱转型前后自己除了岗位名称外变了什么。

针对BP（业务伙伴）体系：业务认为不是伙伴是“伙计”，虽然汇报线和办公地点到了业务，但是能力跟不上，最终沦为“综合助理”。人力内部对BP也有不同的观点，认为BP脱离了人力，更站业务。而BP也认为没有得到COE的足够支撑，双方的对抗情绪严重。

针对SSC（共享服务）体系：业务认为现状有所改善，但员工期待做的更好。SSC内部觉得职业发展有了天花板，对士气产生了一定的影响。

在这样的背景下，在轰轰烈烈的三支柱转型后不久，除了SSC的功能得以保留，人力资源部门又回到了原有的模式上。

误区三：将人力资源转型简单等同于人力资源管控模式调整

C公司为某新能源集团企业，下设多个分子公司。伴随新能源行业跨越式增长，总部认为当前人力资源管理上重管控轻服务，制约分子公司业务快速成长。同时分子公司还存在权责不对等一系列情况。

因此C公司决定在人力资源组织机构调整、三支柱服务的基础上进一步梳理人力资源管控模式，通过优化架构——理顺管控——明确权责的思路进行人力资源转型。

C公司改革方案在落地之初取得了一定效果，但一段时间后公司一把手、人力资源部、业务部门发现问题逐渐暴露：

当某些分子公司高速发展时，初始设计的人力资源管控方式不再适用，诸多事项又需一把手进行“人为协调”，回到了老路上；

对于授权始终缺少科学、有效的管理抓手，陷入“一放就乱，一乱就收，一收就死，一死就放”的循环；

授权增加不等于强化对一线的服务。当一线寻求总部人力资源部门的支持时，高度依赖“刷脸”，总部人力资源部门并未能够如预期向一线提供高效的支撑。

三、中智咨询关于人力资源转型的观点

中智咨询基于多次人力资源部门转型经验，总结人力资源转型的“是”与“不是”：

中智咨询认为，人力资源转型成功的关键在于以下两点：

建立和统一正确的思想意识：

人力资源体系的转型的关键首先在于重新回答“谁是我的客户，我如何对客户负责”。需要从传统的“职能视角”，即从自身专业角度去看“我能做什么”转变为“业务视角“，即“业务需要我做什么”。并且在转型变革前，要在内部对这一思想形成高度共识。

选择和使用有效的管理抓手：

中智咨询观点：人力资源体系转型需要“从业务中来，到业务中去”。一切转型变革工作的出发点和落脚点都是为了提升业务效率和改善业务体感。但管理是一个维度复杂、多元的话题。因此，如何选择有效的管理抓手，有效拉通政策、体系、流程、机制、授权、职责、架构和资源等多个管理要素至关重要。

中智在推动多个企业实现转型变革的实践过程中，提炼形成了“组织转型Y模型”的有效方法，可以帮助企业在人力资源转型过程中实现以下效果：

l 转型变革做出实效，实现人力资源部门的价值感迅速提升；

l 专业能力有效提升，推动人力资源专业人员能力迅速提升；

l 资源配置合理高效，合理定岗定编优化资源配置效率。

在外部环境快速变换、向管理要效益的今天，随着企业的规模实现量级跨越，人力资源部门需跟上业务步伐，为业务创造更大价值。

以下文章来源于中智咨询 ，作者中智咨询