薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

一、薪酬策略不是简单的数据组合

随着全球化市场竞争的加剧，中国的产业结构调整和转型升级，人力资源市场正发生巨大的变化。是不是多花钱就可以吸引、激励、留住员工？或是做好企业文化就好？企业究竟要采取什么样的薪酬策略来实现企业目标？各大企业也在根据外部市场和内部环境不断探索和尝试，以更大程度实现公司和员工的双“幸福”。

上世纪90年代，大量外资企业进入中国市场，为了快速成长，外企提供优厚的薪酬福利吸引优秀人才。外企的高薪高福利和体面生活，让很多人艳羡不已。出差都是五星级酒店，坐飞机也一定是公务舱。在那个普遍收入都不高的年代，“白领”就是身份和地位的代名词。随着本土企业的崛起，互联网浪潮，电商浪潮以及今天的自媒体时代的发展，外企在薪酬福利方面已逐渐失去了迷人的光环。越来越多的优秀人才纷纷从外企加入本土企业，但收入增长了，幸福感却未必提升。老板多花了钱，员工却未必满意。薪酬福利的设计绝不是简单的数据组合，而是科学和艺术的结合，并始终定位在既定的薪酬策略之上。

某大型外企的HR高管认为，大型集团的高阶玩法，是能够将薪酬福利以一种品牌包装的形式来进行设计，它背后往往有一个打动人心的“故事”，来让“切蛋糕”这件事情看上去更加吸引人。

薪酬策略核心问题，是如何将有限薪酬资源动态差异化投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源成本的投入产出比。

孙晓平在《薪酬激励新实战》中提到，“薪酬策略要解决的核心问题，是如何将有限的薪酬资源动态差异化地投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源成本的投入产出比”。薪酬策略需要以企业战略为导向，基于企业的特性和岗位特征来考虑。薪酬策略要能支撑公司的战略，实现对员工高效合理的激励。

企业到底定位什么样的薪酬水平？也就是发多高的薪酬，这是企业和员工都最为关心的。对于企业，它决定了人力成本的高低，对于员工，它决定了个人收入的丰厚。但高低水平是一个相对概念，在本行业本地区处于高薪行列，但与其他行业或地区相比，又可能位列其后。薪酬福利给到一定水平，能够勉强吸引和留住员工，但不会起到太大的激励效果。但给予更高的甚至超出个人期望的却能产生更好的激励效果，激励员工持续为企业创造价值。

二、薪酬策略的四种常见类型

薪酬策略的选择与企业的盈利能力和所处的发展阶段相关。

从外部市场比较来看，企业可选择领先、跟随、滞后、混合四种策略，以彰显企业在外部市场中的竞争性。一般而言，经济效益好的企业或热门赛道的高速成长企业倾向市场领先型薪酬策略，例如互联网科技行业的谷歌和腾讯、通讯行业的华为、零售连锁行业的胖东来，反之就要在跟随和混合中选择。在企业进入成熟期后更多地采取跟随型。当企业因为行业衰退、市场萎缩或经营困难，就会考虑滞后性。

1. 领先型：高薪资高福利的组合

领先的薪酬策略大多是高薪资高福利组合，体现了财大气粗、振奋上进的形象。这类型的企业通常聚集在三类型行业：

1. 智力密集型的芯片、游戏、生物制药；

2. 基础设施型的电力、港口、航空；

3. 金融业的银行和证券。

其高薪酬或因智力密集，或因资金密集，或因行业垄断，或因同时具备上述两个或三个属性。高薪资通常都处于市场75分位及以上的水平，而高福利多样性、独特性和文化标识性更是让同行感叹不已。互联网科技企业一直是高薪高福利的典型，全球最佳雇主谷歌除了顶级的薪资外还提供超越期望的福利。在硅谷总部设有四个托育中心为员工提供托育服务，为员工甄选优质的供应商提供一揽子生活服务，为员工提供健全的医保计划，员工可以随时预约免费看医生等福利项目。好的福利不仅能让员工对企业产生更强的归属感，减少员工对企业的不满，还能让员工真正融入企业。

2. 跟随型：大部分企业的选择

跟随型策略的薪资和福利通常处于市场平均水平，这是大部分成熟企业采用的模式。企业需要时时掌控外部市场状况来调整自身的薪酬福利水平。由于薪酬福利在外部市场的竞争性不强，所以在吸引优秀人才和保持团队稳定方面优势不足。但这种模式可以使企业的决策变得相对比较简单，同时可以减少企业的福利支出，从而减轻了企业经营的压力。

3. 混合型：高薪资低福利

混合型策略体现的是精打细算的经营理念，会根据企业发展的侧重选择不同的分位水平。初创期和转型期的企业会更多采取这种模式，倾向高薪资低福利，把钱花在刀刃上。

4. 滞后型：省成本，低福利

滞后型主要是为了降低企业的人力成本开支，大多出现在门槛低、产能过剩、充分竞争的行业，比如传统零售或服务行业。和混合型一样，滞后型的模式大多也会采取低福利，因为福利管理是“功夫活”，需要投入更多的资源和精力，为了省钱省人力，只要发挥福利的基本保障作用就可以了。

三、福利有更大的发挥空间

在整体薪酬回报越来越受到重视的今天，我们看到 员工福利作为企业雇主价值，愈发凸显其作为奖酬杠杆（吸引、激励和保留员工方面）的作用。在美国，流行“公司投入员工福利计划1美元和促进公司经济效益增长6美元”的提法。

如果把2%的涨薪拿来做有效福利，将收获远高于2%薪资所带来的效益。

这也是为什么很多大型企业宁愿花更多的精力来提高福利，而不是提高薪资水平。

而且，对于企业HR而言，福利相对薪酬的可操作空间更大，是灵活性多样性最强的薪酬组成，从固定福利到 弹性福利，从满足迫切需要到努力提升用户体验。但不管福利有多好多炫，只有符合员工需要的才是有效的，才可以增强员工的归属感和凝聚力。

新形势下，人才竞争愈加激烈，企业由粗放式向精益化转变，人力资本重要性不断提升。企业的薪酬福利始终要以人力资源成本投入产出最大化为核心目标，向上服务好企业战略，往下激励好员工，将文化贯穿在薪酬福利体系中，为企业创造更大的价值。

作者 刘莉 关爱通研究院特聘专家