据不完全统计，目前国家出台的与数字化转型相关的政策已达 45 项之多，可以说，数字化转型已成为国家发展战略的重要组成部分。

而作为国民经济的主导力量，国有企业也势必承担起其重要的使命责任。为此，国务院在2020年印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动央国企数字化转型作出全面部署。

越来越多的国有企业将数字化转型作为“十四五”的重点战略规划，数字化能力也成为衡量央国企改革成效的重要指标，可以说，数字化转型已不是国有企业的“选修课”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

然而从现实情况来看，虽然绝大多数央国企已经开启数字化转型进程，但仍处于起步或初期转型阶段。毕竟对国有集团而言，企业产业多元、架构复杂，内部存在较大认识分歧、无法找到数字技术与业务融合的切入点等，都是国有企业完成数字化转型的主要阻碍。

从这个角度出发，笔者认为，相比直接从业务层面进行大规模数字化转型，或许选择内部管理模块，比如企业福利作为切入和试点，其可实施性显然更强。

那么作为企业管理者，央国企的福利数字化转型该如何做呢？我们将从国有企业目前面临的痛难点和解决方案两个方面进行讨论。

一、国有集团企业福利数字化转型痛点

1. 管理者需要提高认识，完成顶层战略理念转型

对国有集团而言，数字化转型资金投入大、持续时间长，企业普遍缺乏清晰的战略目标、实践路径和实施步骤，更多还是集中在如何引入先进信息系统。

而数字化和信息化的区别在于，信息化仅涉及流程效率，数字化涉及业务模式；信息化只在企业自身，数字化链接企业内外部。

具体来说，信息化是利用信息技术来优化相应的流程和效率，比如企业给员工发工资条，之前是HR手工处理发放，效率低还易泄露。后来使用电子信息化手段，员工直接接收电子工资条，这其实是在发薪资这个阶段的流程优化。而数字化更多的是涉及业务流程，用数据来重构和升级企业的商业模式和运营模式。

信息化更多只是纳入企业自身，比如用信息化手段给员工发工资,那么这件事情主要是企业自身效率的提升。而数字化除了重构自身的商业模式和运营模式,在重构过程中还要纳入员工、供应商等整个生态圈。

以企业福利为例，部分企业可能在过去几年已经开始借助第三方福利平台解决了选品、采购、发放环节的效率问题，却没有进一步打通供应链、消费端和财务端，无法从数字化源头直击痛点，所以降本增效难以实现。

2. 国有企业的复杂组织结构导致内部数字共享能力不足

国有企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大。国有集团决策方式多为自上而下的模式，审批流程长、决策缓慢，集团对二级公司的管控精细化程度和力度都不够。

同时，国有企业数字化转型还需要通盘考虑党建、国家政策、法律法规等多方面，尤其要“高度合规”，使得国有企业系统性推动数字化转型的综合考虑要素更多，受到的限制也更大。

从“高度合规”方面来说：

央国企大多是集团性企业，分支机构遍布全国，除了中央政府颁布的各项政策规定，各分支机构所在地的税务局又会根据当地实际情况进行一定的补充。

面对新的政策解读，发放哪些福利是符合规定的，哪些是不符合的，在细节上吃不准就会导致“闯红灯”。毕竟人力资源部门并不是专业的政策解读专家，企业福利也仅仅是其复杂工作中的一部分，确实难以对所有政策规定都了如指掌。

因此，对央国企来说，在严格遵守各项政策法规及审计要求的前提下，靠人工对旗下上百家、分布各地的分支机构把控统一性和合规性，难度极大。

企业福利相关政策法规说明：

l “八项规定”：

2012年12月4日,中共中央政治局召开会议，审议通过了中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。这八项规定主要针对党政机关、国有企事业单位的各类违规行为，其中明确指出了要厉行勤俭节约，严格遵守廉洁从政有关规定，严格执行住房、车辆配备等有关工作和生活待遇。之后，各省省委在常规巡视央国企时，屡屡发现违规发放津补贴或福利的问题，并按照政策规定给予了处罚。

l “四流合一”：

所谓的四流指的是“合同流，资金流，货物（服务）流，发票流”。金税四期上线后，在原先“三流合一”的基础上（即销售方、开票方和收款方为同一主体；购买方、受票方和付款方为同一主体，达到三流一致），多加了一个合同流，即双方签署的合同也跟实际发生的业务、金额、发票对应得上。“四流合一”通常是税务机构判定交易是否真实的依据，四流不一致可能会导致其相应的进项税不能抵扣，追补税款及滞纳金，甚至会缴纳相应的罚款，增加涉税风险。

从“集团实施”方面来说：

央国企规模大，分支多， 企业福利就变成了一项复杂繁琐、费时费力的工作。

每项福利落地都需要专人负责牵头讨论、专项跟进、专项招投标，人力损耗巨大；央国企员工结构多元，年龄分布跨度大，各分支机构的员工福利需求又有不同的地域差别，仅靠HR手工统计员工数据，与供应商协调各种流程，既繁琐又容易出错，后续服务更是力不从心。

想让企业福利采购真正满足员工实际需求的同时，又能实现轻松管理、提效降本难上加难，常常是钱花了却达不到预期效果，福利演变成负担。

数字化转型最重要的因素是“数据共享”，然而对央国企而言，数百个分支机构分别有其独立的供应商，体系庞大复杂，采购时难以增加议价空间，实施成本高居不下。

数字能力共享不足，资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，就会导致国有企业在数字化转型的道路上频遇难点。其实作为央国企采购的重要内容，企业福利也当顺应时势，通过“互联网+平台”的合规透明的方式来降本增效。

二、央国企福利数字化转型的成功案例启示

D集团作为一家特大型制造行业央企，在全国各地有上百家分支公司，各地员工数十万人，员工喜好不一，选品难上加难；如何在员工满意与福利管控之间寻求平衡一直是困扰该企业的管理难题。

为了解决这些问题，D集团咨询了专业的第三方福利管理平台，该平台针对D集团企业福利采购的痛难点，从实际采购需求出发，通过数字化管理及服务方式，配置了企业专属福利商城，在降低企业采购成本的同时，给员工提供了多样性福利选择。

该企业福利数字化转型的成功之处有以下几点和大家分享：

1. 集团把控合规性，降低管理难度

D集团在第三方福利管理平台的辅助下，重新梳理了专项预算，设置了多个福利账户，通过“账户分立”严格把控旗下各分子公司的操作合规性：

在分账户下设定对应额度发放给员工，对不符合八项规定选品要求的商品（如烟酒）进行自动过滤，员工在限定范围内兑换福利商品；不同款项的消费范围各不相同，专款专用，先兑后结。

同时，根据“集体、非现金、不可分割”的原则要求，实施流程也严格按照“合同流、发票流、资金流、服务流”四流合一的规定，所有要求均按照央国企合规性最高线实施，更大程度杜绝了合规风险。

由此，集团对旗下上百家分支机构的合规性通过数字化平台作为管控抓手，做到了整体把控、有抓有放，大幅降低了管理难度。

2. 内部资源高度共享，降低人力、采购、实施成本

原先D集团在落地企业福利时，讲究“一事一议，一议一办”，这样一来上百个分支机构每年少说就有上千个项目需要被讨论、跟进，人力成本和损耗非常大，时间战线也拉的很长。

在上线了数字化平台后，集团通过在平台上给员工发放专用积分和额度，员工可以在规定的商城里自由选择消费，不需要集团额外进行专项选品、招投标等工作。据统计，D集团在企业福利实施上的工作效率提升了90%以上，并节省了几十个人力成本。

众所周知，采购的规模效应只有在统一实施的前提下才能得以实现。D集团具有上百家分支机构，背后的供应商体系非常庞大。但由于之前集团是由分支机构各自线下进行供应商的采购管理，那采购成本就会随着分支机构规模大小的不同有所差异，不可能发挥其集团规模效应，采购成本高居不下。

D集团通过数字化平台对旗下各分子公司的供应商资源进行了整合对接，极大地增加了集团的集采议价空间，平均单个福利产品的采购成本随之大幅下降。

在实施上，平台将福利采买与供应商管理、财务费控结合，完成从预算、申请、审批、采购、报销、结算、付款、入账，数据分析等全流程数字化重构，实现了线上一站式操作和一体化管理，最大程度降低了福利的采购成本和实施成本。

自D集团数字化福利平台上线以来，平台根据D集团的福利采购业务逻辑以及个性化需求，定制开发了员工福利商城。

商城与D集团的OA、财务及其他内部系统对接，并以H5的形式嵌入企业微信等社交工具上，员工生活和工作的24小时都接入了企业福利生态圈，操作方便，集团专属感知度强。根据工会年度满意度调查，员工对企业福利的满意度均保持在80%以上。

通过数字化转型，D集团告别了以前线下、分散的 员工福利模式，将不必要的重复性低效劳动交给数字化平台解决，更低成本、更高效率地解决了福利发放合规管理，提供了更具人性化的员工福利商城，不断提升员工的满意度和幸福感。

尾声

在数字化转型的浪潮下，众多央国企正在探索多样的数字化形式来实现福利管理的合规化、系统化，只有全面把握政策导向，尝试新兴科技化管理手段，探索多元化的员工福利方案，才能完成数字化转型的完美变身。

中智关爱通（上海）科技股份有公司（证券代码:871282）是中国国际技术智力合作集团有限公司旗下基于“互联网+员工服务”的数字化管理平台，是国务院国资委“科改示范企业”和国有重点企业管理标杆创建行动“标杆企业”。

中智关爱通业务涵盖福利、津贴、健康等在内的员工多科目预算的分发管理、数据归集及财务分析；同时依托上下游资源整合能力，为组织内的成员提供衣食住行等高频强粘度场景的个性化品质服务。截至目前，中智关爱通已服务超过24,000家企业和机关事业单位，覆盖1100余万人群。